José Ignacio López de Arriortúa

Figura polémica donde las haya, el ingeniero apodado “Superlópez” siguió el camino de tantos otros españoles que han destacado: se le adoró mientras triunfó y tuvo poder, para pasar a ser atacado inmisericordemente cuando declinó su posición.

Fue el directivo estrella de la automoción mundial a principios de la década de los noventa. Cualquiera que haya vivido aquella época le recordará.

Para ponernos en situación, la industria automovilística tenía desde los años ochenta una muy seria amenaza japonesa, de la que escribí un resumen en “El peligro amarillo”. Ese avance japonés, basado tanto en unos métodos de organización de la producción modernos como en unos modelos de coches y motos cada vez mejores y más adaptados al mercado, pilló con el paso cambiado a muchos fabricantes, entre los cuales estaba la gigantesca General Motors. Necesitaban adaptarse deprisa a los nuevos tiempos si querían sobrevivir.

Y en esas circunstancias fue donde López de Arriortúa, nacido en el año 1941 junto a Amorebieta, doctor en ingeniería industrial por la ETSII de Bilbao, despuntó.

Investigando sobre su vida destacan varias cosas: el apego a su tierra, que como veremos pudo ser un factor importante en su caída en desgracia, o el respeto mutuo que existía entre él y los trabajadores en las empresas por las que pasó. Imbuido del espíritu del momento, planteaba la lucha empresarial como una guerra que la industria occidental tenía que ganar ante el ataque oriental. Tenía fama de ser un negociador implacable, para lo que utilizaba a fondo tanto su capacidad técnica como una reconocida habilidad en el trato con personas. Puede añadirse alguna parafernalia que personalmente me parece accesoria, pero que ha quedado en la memoria y se menciona en todas partes, como la de llamar guerreros a sus colaboradores, dar consejos sobre cómo debían alimentarse, sobre llevar el reloj en la mano derecha para recordar la importancia del tiempo, o el propio apodo de “Superlópez”, que a él nunca le gustó.
Su primer trabajo fue en la empresa de ingeniería Idom, que le destinó a la fábrica de Laminaciones Echevarri. De ahí pasó a Cenemesa y a Firestone, en la que comenzó a destacar como organizador de la producción. Finalmente fue fichado por General Motors en 1979 como director de organización industrial de su nueva planta de Figueruelas (Zaragoza).

Sobre su trabajo, se tiende a simplificar afirmando que lo único que hizo era extorsionar a los proveedores, como si antes de él nadie hubiera negociado los precios ni apretado a los proveedores. Es fácil suponer que el concepto era más amplio.

Parte de la aplicación de unos métodos de organización del trabajo ya existentes, como el “just in time” que se comenzó a utilizar en Japón, u otros más antiguos, como los estudios de métodos y tiempos, la potenciación del trabajo en equipo, el enriquecimiento del trabajo, la ampliación de tareas y responsabilidades de los trabajadores, etc.

Pero dado que la mayor parte de los componentes de un coche no se fabrican en la propia empresa, sino que se adquieren a otras, por mucho que lograra optimizar la producción y reducir costes en la fábrica de Figueruelas, llegaba a un punto en el que poco más se podía hacer. En ese momento lo que se le ocurrió a López de Arriortúa fue proponer a sus proveedores ayudarles a bajar sus costes enseñándoles a aplicar en sus fábricas los métodos que ya habían mostrado su efectividad en GM, para lo cual les mandaba equipos de sus ingenieros. Después les pedía trasladar los ahorros que lograran a un menor precio de los componentes que les vendían, garantizándoles a cambio contratos de suministro a largo plazo. En principio, todos podían ganar. Es el método llamado PICOS (Purchased Input Concept Optimization with Suppliers).

Tras el éxito en Figueruelas, GM Europa (Opel) adoptó sus métodos en el resto de fábricas de Europa, llegando a convertirla en la empresa de automóviles más eficiente del mundo.

Su progresión en la empresa vino de la mano de Jack Smith, presidente de GM Europa. José Ignacio fue ascendido varias veces, llegando a ser vicepresidente.

Cuando en 1992 Jack Smith fue nombrado presidente de General Motors (mundial), se llevó a Detroit con él a López de Arriortúa, que ocupó el puesto de vicepresidente de compras.

Allí José Ignacio no perdió el tiempo. Empezó por anunciar que dejaba en suspenso todos los contratos de suministro de GM. Su actuación provocó tanto discrepancias internas como las quejas de los proveedores históricos, llegando incluso a recibir amenazas (hay quien dice que mataron a sus dos perros).

Lo que es indudable es que logró un gran éxito para su empresa, obteniendo un ahorro de dos mil millones de dólares el primer año, y en un momento crítico, ya que entonces perdían dinero.

Cualquiera que tenga alguna idea de cómo funciona una gran empresa multinacional se puede imaginar cómo puede sentar que un casi desconocido español llegara a la sede central para poner patas arriba el statu quo . Por  ello podemos suponer que su labor no fue fácil, y hay que tomar toda esta información, sea a su favor o en su contra, con mucha cautela.

Parece que además su familia no se adaptó bien a Detroit, y sobre todo que él se sintió maltratado, en parte por esas luchas internas, pero especialmente porque no se aprobaba la construcción en Amorebieta de la planta que llevaría a la práctica sus ideas de optimización de la producción. En este proyecto se había involucrado personalmente buscando terrenos, financiación y apoyos públicos, y además de plasmar sus teorías, con él quería también contribuir a mantener la actividad industrial en su tierra. Mientras que unas fuentes de información mencionan que GM había decidido construir esa planta siguiendo sus directrices, pero ubicándola en Europa del Este, otras afirman que la decisión fue que no necesitaban más plantas en Europa. El caso es que vio claro que con GM no habría planta en su pueblo.

Respecto a su concepto de planta ideal, consistía en que el fabricante de coches mantuviera algunos de los procesos, como carrocería, pintura, o el montaje de motores, delegando en los proveedores no sólo la fabricación de piezas sino su montaje en el vehículo, para lo cual deberían ubicarse físicamente en la misma planta. Las ventajas en cuanto a anular almacenes y transportes entre plantas son evidentes, y para el fabricante de coches además había una reducción de plantilla, que se trasladaba a los proveedores. También creía que los proveedores debían fabricar, en lo posible, módulos completos en lugar de piezas sueltas.

En 1993, estando en esa incómoda situación en Detroit, le llegó una oferta de Ferdinand Piech, presidente de Volkswagen, que también estaba en pérdidas. Esa oferta incluía la promesa de construir la planta de Amorebieta por la que llevaba tiempo luchando. Respecto a su familia, ya había vivido en Alemania y se encontraba mejor allí que en Detroit.

López de Arriortúa aceptó y le comunicó a Jack Smith su intención de irse. Éste le hizo una contraoferta, y tras algunos tiras y aflojas, José Ignacio convino seguir en GM un año más.

Y ahí fue donde se torció todo. Por la información que he encontrado, parece el contrato que se le presentó a la firma no era lo que habían hablado, sino uno por cinco años, por lo que se negó a aceptarlo.  Mientras tanto, Jack Smith ya había anunciado una rueda de prensa para comunicar que López de Arriortúa seguiría en GM, pero éste no apareció.

Lo que hizo fue aceptar la oferta de Volkswagen e irse acompañado de varios de sus colaboradores. Allí volvió a lograr un indudable éxito, sacando a la empresa de los números rojos en dos años y llevando a la práctica su concepto de planta en Brasil.

La reacción de GM no se hizo esperar. Y fue inusitadamente dura, ya que al fin y al cabo el que un directivo pasara de una empresa a otra de la competencia no era nada nuevo. Acusó a López de Arriortúa de haberse llevado información confidencial, persiguiéndole por vía penal en Alemania, y después también en Estados Unidos.

¿Realmente se llevó información confidencial de General Motors?. Parece que en Alemania se encontró información proveniente de GM, entre los que estarían planos de la planta de Amorebieta que él había concebido, datos de costes o estrategias de compras. Para saber si la respuesta de GM era proporcionada habría que conocer qué importancia real tenía esa información, qué perjuicio ocasionaba a GM, y si se la llevó él o alguno de sus colaboradores.

Por otra parte, en cuanto a  los procedimientos de trabajo, López de Arriortúa se defendía diciendo que habían sido desarrollados por él, tanto en GM como antes en otras empresas, y que además no eran ningún secreto, ya que se habían explicado públicamente muchas veces.

El caso es que cuando una juez de Detroit admitió la demanda se precipitaron los hechos. López de Arriortúa renunció a su puesto en Volkswagen en 1996, y ambas empresas alcanzaron un acuerdo por el que Volkswagen indemnizó a General Motors con cien millones de dólares y se comprometió a comprar componentes por un valor de mil millones más.

En cuanto a nuestro protagonista, en 1998, viajando como pasajero, sufrió un accidente de coche en el que quedó gravemente herido. A resultas de él tuvo pérdidas de memoria, y es posible que nunca haya vuelto a ser el de antes.

En el año 2000 fue solicitada a España su extradición para ser juzgado en Estados Unidos. Se rechazó por la Audiencia Nacional en el año 2001, basándose en que el delito del que se le acusaba había prescrito, en que los cargos no eran suficientemente graves para solicitar la extradición, en que ya se había alcanzado un acuerdo entre ambas empresas cuyos efectos se extendían al reclamado, y en que por las secuelas del accidente se hallaba incapacitado para cualquier actividad laboral.

Actualmente preside una empresa (Management Arriortúa) dedicada a la consultoría, y ha estado involucrado sin éxito en otras, como el proyecto Carmen para construir un coche utilitario en Portugal o algún nuevo intento de llevar a la realidad la planta de Amorebieta.

 

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